В работе консультантов с руководителями компаний и топ-менеджерской командой часто случаются ситуации, когда нужно отвечать на вопрос: готов ли человек к решению задач, стоящих сегодня перед бизнесом? На своем ли он месте? А раз такие вопросы ставятся, то и ответ чаще всего отрицательный: нет, явно не на своем и явно не готов. Значит, нужна замена в команде. Это единственное возможное решение? Или не единственное? Если человек не готов сегодня, означает ли это, что не будет готов и завтра?
Другими словами, могут ли взрослые, состоявшиеся, сложившиеся люди менять свои привычки, стиль руководства, кругозор, отношение к работе? Могут ли становиться другими?
Скажу сразу: такие случаи в нашей практике были. Не часто. Но тем не менее. Один из них произошел не так давно.
Два года назад к нам обратился за помощью владелец торговой компании. Запрос звучал следующим образом: «Хочу, чтобы моя компания стала современнее, чтобы от сложившихся способов работы, которые у нас меняются из года в год, мы перешли к действительно эффективным и оправдавшим себя наработкам и инструментам ведения бизнеса».
Своим предпринимательским чутьем владелец чувствовал, что именно сейчас у компании появляется шанс переориентировать рынок на себя и оторваться от конкурентов. Но внутреннее устройство компании, способы организации дел – для такого рывка не готовы. В чем проявляется «старомодность» компании и каковы причины неудовлетворенности владельца, мы поняли, когда повстречались с его подчиненным – генеральным директором.
Генеральный директор – женщина под 50, сильный, волевой, харизматичный человек, проработала в компании больше 20 лет и прошла все ступени карьерной иерархии, начиная от продавца. Она пользовалась заслуженным авторитетом у подчиненных. Отлично знала рынок. Хорошо понимала, что предлагают и чем живут конкуренты. При этом к чтению профессиональной литературы и различным формам бизнес-образования была не расположена, росла как руководитель исключительно на живом опыте, на собственных достижениях и ошибках. Естественно, за годы работы у нее накопилась масса собственных подходов, методик, привычных схем ведения дел. И она изо всех сил держалась за свои, на личном опыте проверенные, технологии: традиционные продажи по телефону, стабильный ассортимент и сложившийся круг клиентов, накатанные маршруты поставок через Европу…
И, казалось, не слышала, не воспринимала любые доводы за выход в новые каналы, новые клиентские категории, новые способы продаж. А задачи, поставленные перед компанией владельцем, были настолько амбициозными, что достичь их можно было лишь в случае, если удастся выпрыгнуть из очерченного круга, расширить границы бизнеса, внедрить новые технологии. Генеральный директор не верила в реалистичность планов и целей владельца, потому что исходила из привычных способов работы, когда все держалось исключительно на ней.
Общаться с ней владельцу было сложно, договариваться – еще сложнее. Его планов и целей не разделяет, через край эмоциональна и всё время защищает топ-менеджеров, а не интересы бизнеса. Поначалу всем казалось, что женщина безвозвратно увязла в том, что для нее привычно. Сможет ли она, человек сложившийся и уже не молодой, измениться? Поначалу мало кому верилось. Как быть? Искать нового генерального директора?
Но ведь она – признанный всеми лидер, человек исключительной воли и энергии, она способна вести и всегда вела людей за собой, она лояльна компании. Терять ее не хотелось, да и адекватной замены на горизонте не было видно. С тех пор прошло два года. Всё это время были сомнения: сможет ли компания сделать прорыв с таким первым лицом?
Были периоды, когда владелец говорил: «Всё, не могу…» Временами и сама генеральный директор мрачно заявляла: «Понимаю, что не тяну. Надо уходить». Но при этом показатели бизнеса потихоньку росли. Росли на падающем рынке! И вот два года спустя как будто открылось второе дыхание. Компания вышла в новые товарный и клиентский сегменты, ее марки стали узнавать и спрашивать, показатели неуклонно улучшались.
Но самое серьезное изменение коснулось генерального директора. Всё чаще подчиненные слышали от нее: у компании есть все необходимое для выполнения плана, а выставленные владельцем целевые показатели абсолютно достижимы! Человек изменился даже внешне: на смену порывистости, нерву, зашкаливающим эмоциям пришла спокойная сдержанная манера речи, деловой стиль в одежде.
Как это случилось? Что произошло за два года? Что позволило сложившемуся взрослому человеку стать другим? Разгадка – в тех изменениях, которые произошли в компании.
Существует ряд организационных механизмов, внедрение которых позволяет снять часть нагрузки с личности человека, перераспределить ее, перенести на уровень управленческих технологий. Тем самым – высвободить руководителя от постоянного стресса и тревоги, раскрепостить, открыть новому. Что же в компании изменилось?
Во-первых, совместными усилиями владельца и консультантов был создан коллегиальный совещательный орган на уровне топ-менеджеров – Правление. Еженедельно топ-менеджеры отчитывались о результатах своей работы, обсуждали «сквозные» темы, а главное – постепенно осваивали режим совместного поиска решений тех проблем, которые озвучивал каждый из них.
Совместно с консультантами были разработаны и внедрены формы отчетности для подразделений, включающие в себя «оцифрованные» показатели. Цифры можно было сравнивать в динамике. На их основе – вести конструктивный разговор о том, за счет чего они растут или падают, как закрепить успех или выправить ситуацию.
В результате общая картина состояния бизнеса становилась более конкретной и детальной, причем складывалась она уже не только в голове у генерального директора, но и в общем информационном поле управленческой команды. За год-полтора консультантам удалось привить высшим руководителям, что называется, «командный дух»: готовность включаться в дела соседних подразделений, инициативно помогать друг другу, видеть и понимать состояние бизнеса в целом.
Правление стало для генерального директора дополнительной опорой и новым источником оптимизма. Это был один из важных моментов, благодаря которому неверие в достижимость амбициозных целей стало потихоньку рассеиваться. «Я не одна. Рядом мои товарищи. Они тоже живут интересами бизнеса, болеют за успех всей компании и готовы разделить ответственность». Второе важное изменение – для генерального директора была задана форма регулярной отчетности перед владельцем.
Прижилась она не сразу, но владелец не отступал от своих требований, и мало-помалу отчеты становились все более содержательными. А со временем и генеральный поняла: отчетность здорово помогает ей в работе. Позволяет упорядочить точки приложения сил, не вязнуть в мелочах, держать на контроле главное.
Третье важное изменение состояло в том, что был задан алгоритм планирования. Страх не выполнить план компании и следующие за ним пессимизм и неверие часто возникают из-за того, что цифры не подкреплены последовательностью шагов их достижения, конкретной программой мероприятий и ответственностью конкретных исполнителей. На общую цифру влияет слишком большое количество факторов, учесть и спрогнозировать которые для генерального директора крайне сложно.
Первое лицо компании просто не может в одиночку располагать всем объемом необходимой для планирования информации. Но по отдельности эти факторы могут быть спрогнозированы теми, кто к ним ближе, – руководителями подразделений и направлений, ответственными за тот или иной сегмент продаж менеджерами. Конкретизация и разложение показателей на составляющие, привлечение к планированию менеджеров следующего уровня управления позволили распределить ответственность за доходы и расходы. И эта ответственность перестала с такой силой давить на генерального.
Еще одним нововведением стала разработка и утверждение политик по ключевым направлениям: правила работы с поставщиками и клиентами, принципы обновления ассортимента, приоритеты географического развития, критические границы просроченной дебиторской и кредиторской задолженности.
Вместо принятия множества конкретных решений по каждому случаю и с учетом всех «за» и «против» в компании появились общие принципы реагирования на тот или иной тип ситуаций. Это позволило генеральному освободить время и силы для других дел. Конечно же результаты компании не были бы столь значимо улучшены, если бы не нашлось новых удачных бизнес-решений.
В частности, в компанию была привнесена новая, не использовавшаяся прежде, технология – дилерские конференции. На встречах, проводимых для клиентов как в «центре», так и на выезде, компания представляла свой ассортимент и свои новинки, а также собирала предзаказы, тем самым обеспечивая гарантированный минимальный заказ уже для своих поставщиков и производителей. Это делало ситуацию более прогнозируемой. Технология проведения дилерских конференций, а заодно и вся технология продаж были выверены и прописаны в виде алгоритма.
То, что вчера казалось интуитивной находкой одного сотрудника, случайно давшей эффектный результат, стало достоянием всех. Отработанная и описанная технология стала давать прирост продаж. А для закрепления успеха на ее основе в компании запустили тренинги для продающего персонала. Вся система продаж была проработана сверху до самого низа, и это дало генеральному директору уверенность в своем продающем блоке.
И наконец компания начала активно работать в онлайн-пространстве. Были собраны воедино и скоординированы разные каналы – сайт, телефония, очное общение во время встреч с клиентами. Оперативность обмена информацией с клиентом позволила вести дела без пауз и затяжек, а значит – не отдавать продажи конкурентам.
Подобные случаи учат нас с известной долей сомнения подходить к сложившимся мнениям о человеке, к его оценке коллегами, к результатам психологических тестов да и к своим собственным впечатлениям. Никто не обречен всю жизнь таскать за собой сложившиеся привычки и характер. Кто-то таскает, кто-то – меняется, и здесь ничего нельзя заранее предсказать. Люди могут меняться в любом возрасте. Иногда причиной перемен становится окружение, в котором они проводят значительную часть жизни. Меняется организация – меняются и люди, и эти два процесса, подобно двум голосам в песне, поддерживают один другой.