Наша компания имеет большой опыт формирования, запуска и сопровождения Наблюдательных советов в среднем бизнесе. Вот основные его функции, которые мы выявили за время практики:
1. Нормализация отношений между совладельцами – задача, решаемая обычно с привлечением экспертов или независимых директоров – «гостей», присутствие которых стимулирует участников на конструктивный диалог и повышает шансы разрешения назревших конфликтов. Особенно продуктивно задача решается в тех случаях, когда на заседания Наблюдательного совета приглашаются специалисты в области человеческих отношений и управления групповой динамикой.
2. Обеспечение «буферного режима» для безболезненного выхода владельца из оперативного управления с передачей управления наемному управляющему либо наследнику. В данном случае Наблюдательный совет управляет подготовкой компании к передаче в новые руки, координирует необходимые организационные перестройки, а также обеспечивает «в учебном режиме» отработку роли и функций управляющего бизнесом.
3. Еще одна из ключевых функций Наблюдательного совета – быть органом коллективного мышления, необходимого для решения сложных комплексных задач – таких как формирование долгосрочных стратегических планов, анализ текущей ситуации в компании и внешнем окружении, многосценарное прогнозирование, поиск путей устранения угроз и использования возможностей.
При правильно выстроенной работе совета, особенно на его очных заседаниях, участие высших менеджеров и приглашенных экспертов дает владельцам «синергию умов», выводящую на новый уровень понимания проблем и возможностей, на более мудрые и дальновидные решения. Однако потенциал и возможности эффективно выстроенного НС не исчерпываются этими тремя функциями.
Еще одной сферой приложения сил Наблюдательного совета является кадровая работа. Да, в компании есть руководители департаментов и отделов, есть HR-директор с его собственным штатом, и у всех у них есть свой немаленький фронт и свои задачи в управлении персоналом.
Но есть в кадровой работе и стратегические вопросы, принимать решения по которым лучше всего на уровне Наблюдательного совета. Один из таких вопросов – определение кадровой политики компании. Кадровая политика представляет собой набор принципов работы с персоналом.
В разных компаниях такие принципы могут различаться:
• В одних ищут лучших специалистов на рынке труда, в других делают ставку на ценность коллектива и все силы направляют на выращивание своих собственных профи.
• В других господствуют формализованные правила, другие основывают корпоративную культуру на неформальных образцах и «устной истории».
• В третьих поощряется поиск и экспериментирование, в других, наоборот, ценят четкое выполнение поставленных задач в строго заданных рамках.
• В четвертых людям платят выше рынка, в других платят ниже, но стараются сделать компанию максимально привлекательной за счет других факторов и решений. Поиск кадровых принципов, близких и понятных для владельцев и в то же время дающих максимальный бизнес-эффект для данной компании, – важнейшая задача Наблюдательного совета.
Заметим также, что в современном усложняющемся мире, мире «поворотов и сюрпризов», острой конкуренции и многовариантного будущего, персонал становится более важным ресурсом, чем финансовые или материальные активы. В этих условиях кадровая политика становится полем сражения компаний за конкурентные преимущества, и уже многие владельцы и топ-менеджеры начинают ощущать: роль правильно найденных принципов и стратегий в работе с людьми возрастает с каждым годом.
Профессионализм и самоотдача людей – вот за что идет теперь главная конкурентная борьба. И для того, чтобы успешно вести ее, крайне важно честно и мудро ответить на вопрос: что начертано на знаменах, под которые мы зовем людей? Каковы наши ценности? В чем смысл того, что мы делаем, не считая зарабатывания денег?
Вот небольшой пример из нашей повседневной практики. Владелец мажоритарной доли в девелоперской компании давно отошёл от оперативного управления, но, будучи человеком глубоко верующим, много времени и сил уделял работе с людьми – общению с коллективом, личным встречам, организации корпоративных мероприятий. И для него крайне важно было сформулировать миссию и ценности своей фирмы, облечь их в понятные формулировки и зафиксировать их в кадровой политике.
Интересно, что, взявшись за эту задачу на десятом году жизни компании, он сформулировал миссию в соответствии с принципами и ценностью командной работы. А спустя еще десять лет понял, что провозглашаемые и небезуспешно внедренные им ценности могут и должны быть связаны с идеей православия. В кадровой политике формулируются и раскрываются ведущие ценности, в соответствии с которыми происходит подбор, выращивание и продвижение людей, оценивается их труд и строится система оплаты, определяются механизмы нематериальной мотивации.
Задача департамента персонала – воплотить эти принципы в конкретные методики, будь то методики подбора сотрудников, организации их обучения, аттестации, проведения корпоративных мероприятий и т. д. А задача менеджмента – в духе кадровых принципов, опираясь на разработанные «персональщиками» инструменты, вести конкретную повседневную работу со своими подчиненными.
В некоторых моментах кадровые задачи Наблюдательного совета совпадают с задачами менеджеров и HR-департамента: те же поиск, отбор, выращивание, обучение, оценка, поощрение, контроль. Только задачи эти Наблюдательный совет решает относительно не рядовых сотрудников и линейных менеджеров, а относительно генерального директора и топ-менеджмента. И методы решения этих кадровых задач могут существенно отличаться от методов, скажем, набора и тестирования продавцов.
В российском бизнесе можно наблюдать закономерность: компании небольшого размера при решении вопроса, брать ли кадры со стороны или выращивать внутри, чаще придерживаются второго варианта. В результате по прошествии 15–20 лет в компании возникает разрыв между требованиями к профессии и способностью людей, пусть предельно преданных и лояльных, удовлетворять этим требованиям.
Особенно критичен этот разрыв в ситуациях, когда компания из маленькой выросла в многотысячную, а все высшие должности в ней занимают одни только ветераны. Если говорить о сегодняшнем дне, то из людей в возрасте 45 и старше лишь единицы мотивированы на «бег в ногу со временем» и непрерывное повышение квалификации.
Постоянно занимаясь мониторингом хода выполнения задач, имеющих стратегическое значение, члены Наблюдательного совета настоятельно рекомендовали генеральному директору заменить директора по маркетингу. Однако у генерального было свое мнение на этот счет. Согласно принятому распределению полномочий, Наблюдательный совет не мог принять решение об увольнении топ-менеджера: такие решения принимал только генеральный директор.
И только по прошествии почти года, когда промахов директора по маркетингу просто нельзя было не замечать, генеральный директор принял решение об увольнении. В этой связи на долю Наблюдательного совета рано или поздно выпадает задача замены старого поколения сотрудников на новое – задача нетривиальная и архитрудная как в техническом, так и в моральном отношении.